Rolul analizei diagnostic in cresterea eficientei firmei

ROLUL ANALIZEI DIAGNOSTIC ÎN CREŞTEREA EFICIENŢEI FIRMEI

1. Premise

   1. Premisa teoretică

Diagnosticarea - ca metodă de management – constă în investigarea firmei şi a componentelor sale, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe, a evaluării potenţialului şi a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive.

În funcţie de sfera de cuprindere, deosebim:

• analize diagnostic generale sau globale, care vizualizează organizaţia în ansamblul său, având în vedere principalele sale domenii de activitate şi rezultatele obţinute;

• analize diagnostic parţiale, care au în vedere doar unele componente şi rezultate ale firmei.

Analiza diagnostic generală a firmei prezintă mai multe caracteristici. Dintre acestea semnalăm, ca mai importante următoarele:

• dimensiunea participativă, generată de necesitatea implicării active şi efective a conducătorilor şi executanţilor de la toate eşantioanele organizatorice ale firmei în furnizarea materialului informaţional, precum şi în valorificarea acestuia în puncte forte, puncte slabe şi recomandări;

• complexitatea deosebită a diagnosticării, ilustrată de multitudinea aspectelor investigate şi multidimensionalitatea abordării acestora (comercială, financiară, tehnologică, umană, managerială etc.);

• abordarea cauzală a fenomenelor şi proceselor care fac obiectul diagnosticării, ce asigură evidenţierea corectă şi realistă a punctelor forte şi slabe şi a genezei lor, precum şi formularea, pe această bază, a recomandărilor de redresare şi perfecţionare a activităţilor firmei;

• caracterul predecizional reflectat de faptul că recomandările, în care se finalizează un studiu de diagnosticare, constituie suportul intervenţiei decizionale şi acţiunile ulterioare din partea managerilor.

Realizarea unei analize diagnostic generale a firmei necesită parcurgerea unui scenariu metodologic structurat în etape şi faze, precis şi riguros delimitate, ce condiţionează decisiv calitatea diagnosticului final şi a recomandărilor strategice.

2. Metodologia de realizare a studiilor de analiză-diagnostic generală a firmei

1. Documentarea prealabilă (preliminară) - ETAPA I

1. Succinta prezentare a societăţii în ansamblul său:

- denumire, sediu, act normativ de înfiinţare;

- statutul juridic;

- obiect de activitate;

- caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie

şi vânzare;

- particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar – bancare;

- principalii furnizori şi clienţi.

2. Dinamica activităţilor firmei

Pentru aceasta, se apelează la o gamă variată de indicatori economico-financiari, cum ar fi :

1. indicatori cantitativi (de volum)

• profitul

• cifra de afaceri

• cota parte din piaţă

• producţie fizică

• costurile de producţie

• disponibilul în cont

• numărul de personal fondul de salarii

• capitalul social

• capitalul permanent

• patrimoniul net

• activele fixe

• activele circulante

• valoarea adăugată

• volumul creditelor

• suma debitelor

2. indicatori calitativi (de eficienţă)

productivitatea muncii

• viteza de rotaţie a activelor circulante

• salariu mediu

• rata rentabilităţii fondurilor consumate

• rata rentabilităţii fondurilor avansate

• rata rentabilităţii veniturilor

• rata rentabilităţii economice

• rata rentabilităţii financiare

• lichiditatea patrimonială

• solvabilitatea

• cheltuieli la 1000 lei producţie sau venituri

• profitul la 1000 lei active fixe

3. Caracterizarea nivelului tehnic si tehnologic al firmei
   capacitatea de producţie a firmei şi la nivelul principalelor subdiviziuni de producţie;

• determinarea gradului de înzestrare tehnică medie pe un muncitor şi /sau salariat;

• prezentarea concisă a principalelor echipamente de producţie, transport, depozitare etc., utilizate în cadrul firmei;

• situaţia utilajelor şi echipamentelor, în funcţie de vechimea lor;

• indicarea stării de uzură fizică şi morală a utilajelor şi a echipamentelor de bază;

• prezentarea concisă a principalelor tehnologii de fabricaţie folosite;

• încadrarea tehnologiilor de bază, în funcţie de performanţele utilizate, în raport cu caracteristicile tehnologiilor de vârf din domeniu, existente pe plan mondial;

• caracterizarea succintă sub aspectul conţinutului, organizării şi performanţelor a activităţii de întreţinere şi reparaţii;

• gradul de dotare şi nivelul SDV -urilor şi AMC -urilor din unitate;

• prezentarea concisă a principalelor produse şi servicii ale firmei;

• evaluarea performanţelor constructive şi funcţionale ale produselor şi serviciilor firmei, în raport cu nivelul mondial.

4. Caracteristici constructive şi funcţionale ale sistemului de management

1. Structura organizatorică

• numărul de posturi;

• numărul de funcţii;

• ponderea ierarhică medie;

• numărul de compartimente funcţionale şi operaţionale;

• încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

2. Sistemul informaţional

• situaţiile informaţionale utilizate

• fluxurile şi circuitele informaţionale;

• procedurile informaţionale folosite;

• dotarea tehnică a sistemului informaţional.

3. Sistemul decizional

• principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;

• încadrarea deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) şi funcţiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal);

• parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea, oportunitatea, integrarea în ansamblul deciziilor firmei, completitudine);

• instrumentarul decizional utilizat.

4. Sistemul metodologic

• folosirea tehnicilor manageriale moderne: managementul prin obiective(MBO), managementul prin produs (MPR), managementul prin proiecte (MBP), tabloul de bord, managementul prin excepţii (MBE), managementul prin bugete (MBB);

• utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, şedinţa, graficul de muncă al managerului;

• folosire metodelor de stimulare a creativităţii: brainstorming, Delphy, sinectica, matricea descoperirilor Philipps 66, Delbecq etc.

2.2. Identificarea simptomelor semnificative pe bază multicriterială - ETAPA a II-a

Cea de-a doua etapă marchează începutul analizei informaţiilor privind firma analizată.

Specific acestei etape este desfăşurarea sa pe baza unui număr de criterii reprezentative, sistematizate, în funcţie de natura lor, în 6 grupe:

• economico-financiare

• manageriale

• calitatea şi competitivitate a produselor şi serviciilor

• tehnice şi tehnologice

• socio-umane

• ecologice

În continuare, prezentăm criteriile care se recomandă să fie avute în vedere, în cadrul fiecărei grupe.

1. CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE privind:

1. Potenţialul economico-financiar de ansamblu, cum ar fi:

• dimensiunea profitului brut şi net;

• cifra de afaceri;

• dimensiunea costurilor de producţie;

• rata rentabilităţii financiare;

• rata rentabilităţii veniturilor;

• lichiditatea patrimonială (capacitatea de plată imediată);

• cheltuielile la 1000lei producţie (venituri);

• numărul de salariaţi;

• fondul de salarii;

• productivitatea muncii;

• salariul mediu;

• patrimonial net;

• capitalul social;

• trezoreria;

• volumul şi dinamica creditelor bancare;

• cuantumul şi dinamica arieratelor nete;

• rata arieratelor nete, faţă de volumul vânzărilor;

• volumul şi structura stocurilor de materii prime, producţie neterminată, produse finite, facturi neîncasate;

• ponderea stocurilor în cifra de afaceri;

2. Capacitatea investiţională financiară:

• mărimea fondului de dezvoltare, în perioada curentă şi viitoare;

• mărimea creditelor pentru dezvoltare contractate;

• valoarea investiţiilor planificate pentru anii următori.

3. Mărimea dividendelor;

4. Dimensiunea impozitelor, taxelor şi dobânzilor:

• impozite

• taxe

• dobânzi

• ponderea impozitelor, taxelor, dobânzilor în cifra de afaceri

5. Corelaţii dintre indicatorii economico-financiari

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numărului de salariaţi

Iw = indicele productivităţii muncii

Is = indicele salariului mediu

2. CRITERII MANAGERIALE

1. Capacitatea de a elabora şi implementa strategii şi politici competitive:

• existenţa şi calitatea strategiilor firmei;

• existenţa şi calitatea politicilor globale ale firmei;

• existenţa şi calitatea politicilor firmei în principalele domenii de activitate: comercial, cercetare, investiţii, producţie, personal, financiar etc.;

• gradul de organizare a activităţii de planificare - prognozare;

• numărul şi structura personalului angajat în elaborarea şi implementarea de strategii şi politici competitive;

2. Flexibilitatea organizatorică a firmei:

• dimensiunea aparatului managerial;

• ponderea ierarhică medie şi ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere;

• numărul de niveluri ierarhice;

• numărul şi denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura organizatorică;

• dimensiunea şi coeziunea echipei manageriale;

• gradul de structurare a sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pe posturi, funcţii şi compartimente

• actualizarea regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi posturi;

3. Raţionalizarea decizională a firmei:

• tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice;

• corespondenţa dintre deciziile adoptate şi poziţia ierarhică a decidentului;

• folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc şi incertitudine;

• capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piaţa, relaţiile cu organismele financiar-bancare etc.

4. Calitatea sistemului informaţional

• gradul de dotare cu tehnică modernă;

• principalele aplicaţii informatice utilizate;

• completitudinea şi operativitatea informării managerilor de la toate nivelele ierarhice;

• gradul de informare a firmei privind evoluţiile pe plan naţional şi internaţional;

• capacitatea de a comunica şi fluxurile informaţionale cu alte firme.

5. Disponibilitatea pentru implementarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici manageriale evoluate (MBO, MBB, MPP, tabloul de bord etc.)

• metode şi tehnici manageriale evoluate, care au fost operaţionale;

• metode şi tehnici manageriale evoluate, aflate în curs de implementare;

6. Capacitatea inovaţională informatică şi managerială

• numărul şi calitatea aplicaţiilor informatice, implementate în perioada……

• numărul şi calitatea perfecţionărilor majore din cadrul sistemului de management, operare în perioada…..

7. Capacitatea de a negocia cu partenerii străini:

• numărul şi valoarea contractelor de export;

• numărul şi valoarea contractelor de import;

• numărul şi valoarea contractelor de löhn;

• numărul şi valoarea contractelor de leasing;

• contracte de franchising;

• contracte de joint-venture.

8. Internaţionalizarea managerială şi economică a activităţilor firmei:

• % producţiei exportate în totalul cifrei de afaceri;

• numărul partenerilor de afaceri din alte ţări;

• % importului în totalul volumului materiilor prime, materialelor etc, aprovizionate.

9. Gradul de atractivitate al societăţii comerciale sau autonome pentru manageri, specialişti şi muncitori:

- fluctuaţia forţei de muncă, în general, din care:

• manageri;

• specialişti cu studii superioare;

• muncitori de înaltă calificare;

- mărimea salariului mediu din firmă, comparativ cu mărimea salariului mediu din:

• zona de amplasare a firmei;

• ramura din care face parte firma;

• ţară, de nivel naţional.

2. CRITERII DE CALITATE ŞI COMPETITIVITATE A PRODUSELOR

1. Capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţă:

• numărul şi calitatea studiilor de piaţă, elaborate şi utilizate

• gradul de organizare a activităţilor de marketing;

• numărul şi structura persoanelor care exercită sarcini în sfera marketingului;

• dinamica şi dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:

• cercetări de piaţă;

• reclamă.

2. Competitivitatea produselor:

• evoluţia vânzărilor pe piaţa internă;

• evoluţia vânzărilor pe piaţa externă;

• existenţa serviciilor post vânzare, a service -ului;

• nivelul performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale ale produselor firmei;

• raporturile preţuri interne-preţuri externe, la produse similare;

3. Calitatea produselor

• volumul şi structura costurilor cu calitatea;

• costuri cu prevenirea defectelor;

• costuri cu identificarea defectelor de calitate;

• costuri cu lipsa de calitate;

• locul produselor întreprinderii în ierarhia zonală, naţională şi internaţională a calităţii;

• ponderea produselor dintr-o clasă de calitate în valoarea totală a producţiei;

• gradul de organizare a activităţilor de AQ şi CTC;

• existenţa unui sistem total de management al calităţii (STMC);

2. CRITERII TEHNICE ŞI TEHNOLOGICE

1. Dotarea tehnică şi tehnologică a firmei

• volumul şi structura activelor fixe;

• gradul de uzură fizică a activelor fixe;

• gradul de uzură morală a activelor fixe;

• gradul de uzură morală a tehnologiilor;

• gradul de înzestrare tehnică a muncii;

• gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor de producţie;

• gradul de utilizare a capacităţii de producţie;

2. Capacitatea de înnoire şi modernizare a produselor şi tehnologiilor

• ritmul înnoirii şi modernizării produselor şi tehnologiilor;

• % producţiei, reprezentată de produsele noi şi modernizate în ultimii 3 ani, în totalul producţiei;

• gradul de organizare a activităţilor de concepţie tehnică;

• gradul mediu de folosire a potenţialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maiştrilor;

• disponibilitatea de a proiecta şi asimila produse de mare complexitate;

• disponibilitatea diversificării producţiei şi serviciilor.

2. CRITERII SOCIO-UMANE

1. Calitatea resurselor umane

• numărul şi structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului producţiei;

• gradul de utilizare a timpului de muncă;

• absenteismul;

• numărul şi ponderea navetiştilor în totalul personalului;

• dimensiunea excedentului sau deficitului de salariaţi, pe total şi structură, în raport de necesităţile reale ale firmei.

2. Politica motivaţională şi socială

• nivelul mediu al veniturilor salariaţilor în prezent;

• ritmul de creştere a veniturilor medii ale salariaţilor în perioada……

• măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă ale salariaţilor, adoptate în ultimii 3 ani sau în curs de finalizare;

• locuinţe şi alte servicii sociale furnizate salariaţilor, în perioada….

• numărul de salariaţi concediaţi, în perioada….

• numărul de locuri de muncă nou create, în perioada….

• numărul grevelor;

• numărul de om-zile, în perioada….

6. CRITERII ECOLOGICE

1. Intensitatea preocupărilor managementului firmei, privind problemele ecologice:

• volumul şi dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluării;

• gradul de poluare fonică, radioactivă a atmosferei etc.

2. Reacţii negative ale comunităţii, vizaţi de firmă:

• numărul şi valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare;

• existenţa de reclamaţii şi alte acţiuni de protest ale populaţiei din zona respectivă;

3. Evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi - ETAPA a III-a

Această etapă are ca punct de plecare analiza din etapa precedentă, iar succesul său este condiţionat de modul în care sunt soluţionate două aspecte majore, cu precizarea termenelor de referinţă şi stabilirea relaţiilor cauză-efect în vederea analizei disfuncţionale după modelul:

În cadrul tabelului, se înscriu grupate pe cele 6 domenii, toate disfuncţionalităţile corespunzătoare simptomelor negative din etapa precedentă.

Orice aspect considerat poate fi analizat în funcţie de o multitudine de termene de referinţă, dintre care, mai importante, sunt: realizările unei perioade anterioare, performanţele concurenţei, realizările pe plan mondial, cerinţele şi principiile managementului şi ale altor ştiinţe în domeniu respective, tendinţele previzionate pentru perioada următoare.

Echipa de diagnosticare trebuie să aibă în vedere, în acest sens, mai multe criterii, precum:

• scopul urmărit prin diagnosticare, în cazul de faţă determinarea gradului de viabilitate economică şi conturarea de recomandări strategice;

• starea economică generală a firmei, gradul său de competitivitate;

• strategia actuală sau preconizată a societăţii comerciale sau a regiei autonome;

• baza informaţional-documentară privind realizările din domeniu analizat, în ţară şi peste hotare;

• numărul, competenţa şi experienţa specialiştilor din cadrul echipei de diagnosticare, capacitatea de a lucra în echipă, gradul de cooperare dintre ei.

În ceea ce priveşte primul aspect major al acestei etape- depistarea cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi – se recomandă elaborarea tabelului relaţiilor cauză – efect .

Pe baza cauzelor, care generează deficienţe, se stabilesc şi efecte “provocate” în diverse domenii de activitate, cu prioritate în cel al eficienţei. Este necesar ca acestea să fie, pe cât posibil, exprimate cantitativ.

Disfuncţionalităţile identificate, constituie suportul depistării zonelor critice din punct de vedere economico-financiar, managerial, tehnic-tehnologic s.a.m.d, concretizate la nivelul activităţilor sau subactivităţi.

Se impune acordarea unei atenţii speciale definirii şi caracterizării zonelor critice, întrucât de acestea depinde, în mare măsură, atât localizarea recomandărilor de creştere a eficienţei societăţii comerciale, cât şi soluţiile de restructurare viitoare a firmei regăsite în strategii şi politici corespunzătoare.

În funcţie de mărimea intensităţii negative zonele critice se pot grupa pe două categorii:

1. zonele critice de intensitate maximă, a căror persistenţă afectează însăşi supravieţuirea firmei;

2. zonele critice de intensitate medie, a căror persistenţă afectează substanţial potenţialul şi rezultatele economice ale firmei care le generează.

2.4. Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte – ETAPA a IV-a

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) şi a cauzelor care le generează se desfăşoară în mod similar etapei precedente.

Operaţionalizarea conţinutului acestei etape o constituie completarea tabelului, structurând aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Punctele forte identificate constituie suportul depistării zonelor potente din unghiurile de vedere considerate - economico-financiar, managerial etc.-concretizate la nivel de activităţi şi subactivităţi.

Zonele potente se grupează, în funcţie de amploarea influenţelor pozitive asupra evoluţiei economice a firmei, în două categorii:

• zone de potenţial ridicat, a căror persistenţă şi dezvoltare determină creşteri substanţiale, de mare impact pe planul rezultatelor economico-financiare ale firmei;

• zonele de potenţial mediu, a căror persistenţă şi dezvoltare determină amplificări sensibile în planul performanţelor unităţii.

5. Determinarea potenţialului de viabilitate şi a intensităţii necesităţii restructurării strategice a societăţii comerciale sau regiei autonome - ETAPA a V-a

Determinarea potenţialului de viabilitate şi a intensităţii necesităţii restructurării strategice a societăţii comerciale.

Pe baza informaţiilor şi analizelor efectuate în etapele precedente se trece la evaluarea sintetică a:

• potenţialului de viabilitate a firmei, adică a măsurii în care aceasta posedă resursele comerciale, financiare, de producţie, tehnice, umane, informaţionale, manageriale, pentru a supravieţui şi a se dezvolta în perioada următoare;

• intensităţii necesităţii de restructurare sau dezvoltare, adică a amploarei şi urgenţei de a trece la modificări strategice pe plan economic, etnic şi managerial, în vederea asigurării supravieţuirii şi dezvoltării firmei.

Potenţialul de viabilitate a firmei se poate determina pe trei orizonturi:

• până la 3 ani

• între 3 şi 5 ani

• peste 5 ani.

În schimb, intensitatea restructurării are în vedere, de regulă,

numai perioada următorilor ani.

Concret, pentru a determina potenţialul de viabilitate şi intensitate a restructurării şi dezvoltării firmei, s-a stabilit un sistem de cuantificare a inflaţiei factorilor ce alcătuiesc cele 6 grupe de criterii menţionate. Cuantificarea influenţează exercitarea de fiecare grupă de criterii, iar în cadrul acestora, de fiecare criteriu în parte, se realizează pe baza coeficienţilor de importanţă şi a numărului de puncte (a punctajului) aferent.

Ţinând de impactul celor 6 categorii de criterii asupra viabilităţii societăţii comerciale asupra prezentului şi viitorului acesteia, dimensionăm coeficienţii de importanţă astfel:

• pentru criteriile economico-financiare, K1 = 0,30;

• pentru criteriile manageriale, K2 = 0,20;

• pentru criteriile de calitate şi competitivitate K3 = 0,18;

• pentru criteriile tehnice şi tehnologice K4 = 0,15;

• pentru criteriile socio-umane, K5 = 1,12;

• pentru criteriile ecologice, K6 = 0,05.

Pentru fiecare grupă de criterii, punctajul maxim este de 1000(puncte), iar în “interiorul” acestora, punctajul acordat fiecărui criteriu este evidenţiat de grila prezentată în continuare.

Grila de evaluare a criteriilor în cadrul fiecărei grupe

Nr. Crt	Criterii	Punctaj
1. a) b) c) d) e) 2. a) b) c) d) e) f) g) h) i) 3. a) b) 4. a) b) 5. a) b) 6. a) b)	Criterii economico-financiare(1000 puncte) Criterii economico-financiari (1000 puncte) Potenţialul economico-financiar de ansamblu Capacitatea investiţională financiar Mărimea dividendelor Dimensiunea impozitelor, taxelor, dobânzilor Criterii manageriale (1000 puncte) Capacitatea de a elabora şi a implementa strategii şi politici corespunzătoare Flexibilitatea organizatorică Raţionalitatea decizională Calitatea sistemului informaţional Disponibilitatea pentru implementarea şi utilizarea de Instrumente manageriale evoluate Capacitatea inovaţională informaţională şi managerială Capacitatea de a negocia cu partenerii străini Internaţionalizarea managerială Grad de atractivitate al firmei Criterii de calitate şi competitivitate a produselor (1000 puncte) Capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţă Calitatea produselor şi serviciilor Criterii tehnice şi tehnologice (1000 puncte) Dotarea tehnică şi tehnologică Capacitatea de înnoire şi modernizare a produselor şi tehnologiilor Criterii socio - umane (1000 puncte) Calitatea resurselor umane Politica motivoţională Criterii ecologice (1000 puncte) Intensitatea preocupărilor managementului firmei, privind problemele ecologice Reacţii negative ale comunităţii, vizavi de firmă	760p 100p 50p 100p 160p 150p 150p 150p 150p 60p 60p 60p 60p 200p 400p 400p 600p 500p 500p 600p 400p

Contribuţia fiecărui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul prevăzut în grilă se determină diferenţiat, în funcţie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativă se apelează la indicii, în măsură să surprindă dinamica contribuţiei în intervalul de timp analizat.

• la indicatorii de efecte:

- indice mai mic de 90% 0

- indice între 90-100% 50% puncte

- indice cuprins între 100% şi 105% 75% din punctaj

- indice mai mare de 105% punctaj maxim

• la indicatorii de eforturi:

- indice peste 100% 25% din punctaj

- indice cuprins între 95-100% 75% din punctaj

- indice mai mic de 95% punctaj maxim

• la indicatorii de eficienţă de maximizat – similar indicatorilor de efecte

• la indicatorii de eficienţă de minimizat – similar indicatorilor de eforturi.

Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativă (de exemplu, capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piaţa), se apelează la o grilă de departajare, după cum urmează:

- deplin punctajul maxim

- în mare măsură 75% din punctaj

- mediu 50% din punctaj

- în mică măsură 25% din punctaj

- de loc 0 puncte

Evaluarea finală şi globală a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la încadrarea tipologică a acesteia

într-una din cele 5 ipostaze, evidenţiate de grila de mai jos.

Grilă de evaluare

Nr.	Număr de puncte	Potenţial de	Intensitatea
crt	Obţinute	viabilitate	restructurării	Observaţii
			(indice)
0	1	2	3	4
1	sub 200	Foarte scăzut	Foarte mare
			(foarte ridicat)
2	200-400	Scăzut	Mare(ridicat)
3	400-600	Scăzut	Mare(mediu)
4	600-800	Ridicat	Redusă (mic)
5	800-1000	Foarte ridicat	Foarte redusă
			(foarte mic)

Evaluarea potenţialului de viabilitate trebuie să se realizeze diferenţiat, pe orizonturi de timp, în funcţie de viziunea strategică a managementului societăţii comerciale, conform machetei:

Grila de apreciere a potenţialului de viabilitate a firmei

Nr.	Orizont de timp
Crt		Sub 3 ani	3-5 ani	peste 5 ani	Observaţii
	Potenţial
0	1	2	3	4	5
1	Foarte ridicat
2	Ridicat
3	Mediu
4	Redus
5	Foarte redus

Rezultatul acestei etape îl reprezintă, deci, stabilirea categoriei din care face parte firma analizată din punct de vedere al potenţialului de viabilitate şi a intensităţii restructurării ei. Pe această bază se pot stabili priorităţi între firmele evaluate, în ceea ce priveşte trecerea la restructurarea şi dezvoltarea lor, la elaborarea strategiei.

6. Formularea recomandărilor strategico-tactice – ETAPA a VI-a

Etapele precedente furnizează materialul informaţional necesar pentru elaborarea principalelor recomandări de restructurare şi dezvoltare cu influenţă nemijlocită asupra eficacităţii şi eficienţei societăţii comerciale.

Este necesar ca recomandările să fie axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte, urmărind atenuarea sau eliminarea celor care provoacă puncte slabe şi extinderea sau generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive. Astfel formulate, recomandările ar trebui să fie inserate într-un tabel de forma:

Recomandări

Recomandările, cu caracter strategico-tactic, trebuie să urmărească amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei, să evidenţieze intensitatea necesităţii restructurării de ansamblu a acesteia şi să determine, în final, obţinerea de avantaj competitiv, singurul care garantează o evoluţie pozitivă pe termen lung. De aceea, ele conturează soluţii de principiu, strict corelate logic cu cauzele implicate.

Coloana aferentă resurselor suplimentare necesare se completează numai atunci când operaţionalizarea recomandării este condiţionată de alocarea unor fonduri speciale, achiziţionarea de noi utilaje sau tehnologii, angajarea de personal etc. Efectele se pot regăsi în două ipostaze: cuantificabile şi necuantificabile.

Ultimele două coloane sunt destinate încadrării recomandărilor strategico-tactice pe domeniul de activitate sau funcţie – caractere –dezvoltare, producţie, comercială, personal, financiar-contabilă – si pe subsisteme manageriale, vizate cu prioritate - organizatoric, informaţional, decizional, metodologic ori sistemul de management în ansamblu. O asemenea grupare are mare importanţă, întrucât facilitează corespondenţa cu zonele critice şi zonele potente şi indică măsura în care cauzele care le generează sunt valorificate pertinent în recomandări care să permită intervenţia decizională şi operaţională, orientată spre consolidarea eficacităţii şi eficienţei firmei.

Recomandările astfel formulate constituie baza stabilirii tipului de strategii şi politici de îmbunătăţire şi restructurare a activităţilor firmei preconizate, conform casetei tipologice strategică.

Caseta tipologică strategică

Recomandările şi tipurile de strategie preconizate reprezintă baza de plecare, informaţională şi decizională, pentru stabilirea restructurărilor şi perfecţionărilor care se impun la nivelul firmei analizate, împreună cu indicatorii resurselor necesare şi a surselor de acoperire.

Studiile de diagnosticare trebuie realizate astăzi din perspectiva unor proiecţii strategice cât mai realiste, capabile să surprindă şi să ia în considerare variabilele exogene ale firmei, ce determină “nivelul de turbulenţă” al “mediului” acesteia (variaţiile pieţei, rapiditatea schimbării tehnice, intensitatea concurenţei, inovaţiile tehnologice, preferenţiale clientelei, exigenţele guvernamentale sau ale unor grupe de presiune etc.), poziţia stakeholderilor.