Analiza S.W.O.T. Continental Airlines Valentine's Day 1994

CONTINENTAL AIRLINES VALENTINES DAY 1994


ANALIZA S.W.O.T.


Înfiinţată in anul 1934 de către Walter T. Varney si partenerul sau Louis Mueller sub denumirea de Varney Speed Lines, compania începe sa strălucească odată cu achiziţionarea ei de către Robert F. Six care ii si schimba numele in cel actual: Continental Airlines .


Istoria ei este tumultoasă si cunoaşte suişuri si coborâşuri, firma falimentează si îşi revine sub conducerea diferiţilor ei manageri, dar rămâne in industria aviatica timp de 70 ani .


Ceea ce ne interesează insa este evoluţia Continental Airlines de la înfiinţare pana in anul 1994, an in care Gordon Bethune “Canistra” preia şefia sa si o face sa înflorească mai mult ca niciodată.


PUNCTE TARI


Primii 40 de ani de viata ai companiei au însemnat crestere si înflorire constantă, inovativă, toate sub bagheta magica a lui Six, crearea unui logo, primul zbor cu reacţie, implicarea in războaiele mondiale.

Când Gordon Bethune a ajuns preşedinte si director executiv la Continental Airlines de Sfantul Valentin 1994 in opinia presei financiare si de aviaţie, preluase un dezastru fără ieşire”. Compania era privita negativ de angajaţi, clienţi si acţionari.

De ce e important momentul in care a venit Bethune la conducerea firmei? Pentru ca de la acest punct încolo – Valentine’s Day 1994 – Continental Airlines adopta noi strategii de marketing, de personal, de funcţionare chiar ca sistem microeconomic si devine puternica pe o piaţa puternica, cea a economiei americane:


Piloţi experimentaţi

Reţea europeana de rute de zbor

Număr suficient de avioane

Imaginea de marca a companiei

Furnizori de catering serioşi si de încredere

Reorganizarea interioara a aparatelor de zbor – modernizarea acestora

Reorganizare programelor de zbor

Joint-venture cu o alta companie aviatica

Înfiinţarea unor noi categorii de zboruri ieftine cu costuri reduse

Înfiinţarea unor noi linii de zbor 

“personalul calificat”, înţelegând prin acesta pregătirea şi experienţa acumulată de întreg personalul companiei şi „personalul dispus la schimbare” ceea ce arată, urmare a managementului de personal un tip special de “morcovul şi băţul” practicat de Frank A. Lorenzo

acceptarea de către sindicate şi personal a unor măsuri dure de salvare a companiei.


PUNCTE SLABE


Anul 1978 marchează o dereglare puternica a industriei aviatice americane, ce a atras mai mult de un deceniu de declin pentru Continental Airline, cu 2 falimente declarate in 1983 si 1990.

companie disfuncţională - urmarea fuziunii din 1982 cu Texas Airlines, aceasta fuziune conducând spre declararea primul faliment din 1983 şi a cumpărării – People Express şi Frontier Airlines de către Continental Airlines şi a Eastern Airlines de către Texas Airlines din perioada 1986 – 1990.

direcţiile de zbor, numărul de zboruri şi orarul de zbor al Continental Airlines produceau pierderi financiare constante.

Managementul de personal imprimat de către Frank A. Lorenzo a exercitat o influenţă negativă asupra angajaţilor firmei ajungându-se ca unii din ei să-şi rupă logo-ul companiei Continental Airlines de pe uniforme.

Personalul companiei a fost determinat să se “sape” unul pe altul şi în acelaşi timp să urască conducerea firmei, acest fapt generând câştiguri şi pierderi în interiorul companiei şi nu în exterior

mult după plecarea lui Frank A. Lorenzo angajaţii aveau tendinţa de-a pierde prea mult timp pe tema nemulţumirilor legate de ceea ce s-a întâmplat în aceea perioadă – şi de aceea obişnuia să spună: “Ştiţi de ce cabina avionului nu are oglinzi retrovizoare? Pentru că nimeni nu dă nici un ban pe ce este în spatele tău (pe ce s-a întâmplat)”


Logo, sigla învechite si ineficiente

Aparate de zbor îmbătrânite

Rute ineficiente

Lipsa unei politici de personal orientate spre motivare si implicare

Unitatea de întreţinere de la Los Angeles – cu 1500 de angajaţi si total costuri imense

Punctualitate deficitara a zborurilor (plecări-sosiri)

Curăţenia aparatelor de zbor – lasă de dorit la Continental Airlines

Obiective orientate spre profit si nu spre satisfacerea clienţilor

Management centralizat si puternic ierarhizat

Comunicare interna deficitara

Reclamaţiile clienţilor de 3 ori mai mari decât media in domeniu, in ceea ce priveşte bagajele pierdute


OPORTUNITATI


depozitului la compania constructoare de avioane Boeing. Acest depozit de 60 milioane de dolari a fost un balon de oxigen în condiţiile lipsei de “cash-flow” a Continental Airlines din anul 1994 şi 1995.


AMENTINTARI


Creşterea preţului la combustibil

Implicarea sindicatelor prin declanşarea grevelor

Apariţia inflaţiei

Creşterea ratelor dobânzii

Noutăţi tehnologice care pot surclasa calitativ aparatura de bord si aparatele Continental

Niciun comentariu:

Cauta pe site